Kristoffer Lande, Kristian Rekstad, Morten Stulen, Lars Erik Fagernæs ja Andreas Øgaard olivat NTNU-opiskelijoita, kun he alkoivat rakentaa Gobi-nimistä yhteisöllistä kuva- ja videosovellusta. Ensimmäinen versio syntyi opiskelijoiden tarpeesta jakaa kuvia ryhmän sisällä tavalla, joka erosi Snapchatin kahdenkeskisistä viesteistä.
Gobi julkaistiin vuonna 2015. Perustajat olivat tuolloin noin 20–22-vuotiaita. Vuoden 2016 alussa VG kuvasi tiimiä opiskelijaporukaksi, joka oli muuttamassa Silicon Valleyyn rakentamaan sovellusta täysillä. Kristian Rekstad oli 20, useimmat muut 21 ja Andreas Øgaard 22.
Ajatus oli yksinkertainen: yhden henkilön lähettämän kuvan sijasta ryhmällä olisi yhteinen kuvavirta, johon kaikki voisivat lisätä sisältöä. Nykyisestä näkökulmasta ominaisuus kuulostaa tavalliselta, mutta vuonna 2015 Snapchat ei vielä tarjonnut vastaavaa ryhmätoimintoa samalla tavalla.
Gobi sai nopeasti käyttäjiä. Vuonna 2017 Shifter raportoi sovelluksella olevan yli 70 000 käyttäjää ympäri maailmaa ja yhtiön arvostukseksi noin 124 miljoonaa Norjan kruunua rahoituskierroksen yhteydessä. Myöhemmissä lähteissä käyttäjämäärä nousi noin 100 000:een.
Nuorten perustajien tarina näytti hetken klassiselta Silicon Valley -polulta. He muuttivat Palo Altoon niin sanottuun hacker homeen, asuivat ja työskentelivät samassa talossa ja ottivat mukaansa harjoittelijoita. Tavoite oli rakentaa nopeasti maailmanlaajuinen kuluttajasovellus.
Rahoituksessa mukana oli tunnettuja norjalaisia nimiä, kuten Petter Northug ja Gustav Magnar Witzøe. Tämä toi yritykselle pääomaa, mediahuomiota ja uskottavuutta. Samalla kuluttajasovelluksen kilpailu oli armotonta: käyttäjämäärä piti kasvattaa nopeasti ennen kuin suurempi alusta kopioisi toimivan ominaisuuden.
Juuri näin lopulta tapahtui. Finansavisenin myöhemmässä haastattelussa Lande kertoi, että Snapchat toi oman ryhmäsnap-ominaisuutensa markkinoille joulukuussa 2016. Gobin perustajien näkökulmasta heidän tärkein kilpailuetunsa katosi käytännössä yhdessä yössä.
Tämä on yksi vahvimmista keskeisistä opeista koko Gobi-tarinassa. Startup voi ehtiä ensin markkinoille ja silti hävitä ominaisuuspelin, jos kilpailijalla on satoja miljoonia käyttäjiä ja valmis jakelu. Pelkkä tekninen etumatka ei riitä, jos tuote on helposti kopioitavissa.
Gobi ei kuitenkaan lopettanut välittömästi. Yhtiö yritti pivottaa sosiaalisesta mediasta viihteeseen ja interaktiiviseen videosisältöön. E24 raportoi vuonna 2017 yrityksen muuttavan suuntaa kohti mobiili-TV:tä, jossa yleisö voisi vaikuttaa ohjelman tapahtumiin.
Pivot kertoo, että tiimi ymmärsi alkuperäisen pelin muuttuneen. Sen sijaan että he olisivat yrittäneet päihittää Snapchatin samalla tuotteella, he etsivät uuden käyttötapauksen teknologialleen ja yleisölleen.
Vuonna 2019 Gobi keräsi jälleen uutta pääomaa. Finansavisen kirjoitti Morten Kleinin sijoittavan yhtiöön ja kuvasi, kuinka yritys oli pysytellyt hetken poissa julkisuudesta rakentaessaan uutta tuotetta ja asiakaskuntaa. Perustajat olivat siis selvinneet ensimmäisestä suuresta strategisesta iskusta useita vuosia eteenpäin.
Silti Gobi ei koskaan kasvanut Snapchatin kaltaiseksi kuluttajajätiksi. Tämä tekee tarinasta hyödyllisemmän kuin jos sitä tarkasteltaisiin vain vuoden 2017 arvostuksen kautta. 124 miljoonan kruunun arvostus ei tarkoittanut 124 miljoonaa kruunua pankissa eikä taannut pysyvää menestystä.
Nuoren perustajan kannalta Gobin alkuvaiheessa oli paljon oikein. Tiimi rakensi nopeasti, sai käyttäjiä kansainvälisesti, muutti lähelle maailman suurinta teknologiakeskittymää ja keräsi pääomaa ennen kuin useimmat heistä olivat valmistuneet yliopistosta.
Samalla tarina näyttää verkostovaikutuksen vaikeuden. Sosiaalinen sovellus muuttuu arvokkaaksi vasta, kun käyttäjän omat ystävät ovat siellä. Tällaisen verkoston rakentaminen on paljon vaikeampaa kuin saada yksittäinen henkilö lataamaan appi kokeeksi.
Toinen oppi on kilpailuedun luonne. Jos yrityksen ydin on yksi käyttöliittymäominaisuus, suuren kilpailijan kopiointiriski on korkea. Kestävämpi etu voi tulla yhteisöstä, datasta, jakelusta, brändistä tai teknisestä infrastruktuurista, jota ei kopioida viikossa.
Kolmas oppi liittyy sijoitusarvostuksiin. Nuori yrittäjä voi helposti nähdä korkean arvostuksen lopputuloksena. Gobi osoittaa, että se on vain väliaikainen näkemys tulevaisuudesta. Jos markkina muuttuu, arvostus voi menettää merkityksensä nopeasti.
Tälle sivustolle Gobi on erinomainen opiskelijastartupin tarina: viisi noin 20-vuotiasta NTNU-opiskelijaa rakensi oman someappinsa, muutti Silicon Valleyyn ja sai kymmeniä tuhansia käyttäjiä. Sitten yksi maailman suurimmista sovelluksista kopioi heidän tärkeimmän ominaisuutensa.
Siinä hetkessä yrittäjyys muuttui paljon kiinnostavammaksi kuin alkuperäinen kasvutarina. Perustajien piti päättää, jäävätkö he puolustamaan vanhaa ideaa vai muuttavatko koko yrityksen suunnan. Gobi valitsi jälkimmäisen.
Gobin tarinassa on vielä yksi tärkeä kohta: fyysinen muutto Silicon Valleyyn oli itsessään kasvustrategia. Tiimi ei mennyt sinne vain hakemaan sijoittajia, vaan elämään ympäristössä, jossa kuluttajasovelluksia rakennettiin ja testattiin jatkuvasti. He asuivat tiiviisti, työskentelivät pitkiä päiviä ja yrittivät lyhentää aikaa ideasta käyttäjäpalautteeseen.
Tämä ei ole kaikille oikea malli, mutta nuorelle tiimille se osoittaa ympäristön vaikutuksen. Jos ympärillä on muita rakentajia, rekrytoitavia osaajia ja sijoittajia, oppiminen voi nopeutua. Samalla kustannukset ja paine kasvavat. Hacker home -elämä kuulostaa romanttiselta vasta jälkikäteen; käytännössä se tarkoittaa usein epävarmaa taloutta ja lähes kaiken ajan käyttämistä samaan projektiin.
Gobin tapauksessa myös pivot mobiili-TV:hen kertoo, ettei perustajatiimi ollut sidottu vain alkuperäiseen käyttöliittymään. He yrittivät säilyttää sen, missä olivat jo hyviä: nuoren yleisön ymmärtämisen, videon ja interaktiivisuuden. Vaikka lopullinen läpimurto jäi tekemättä, tämä kyky siirtää osaamista uuteen tuotteeseen on yksi yrittäjän tärkeimmistä taidoista.
Kun tuotetta arvioidaan jälkikäteen, on helppo sanoa, että Snapchat oli liian vahva kilpailija. Perustamishetkellä tilanne ei kuitenkaan ollut niin selvä. Gobi osoittaa, että startupissa pitää tehdä päätöksiä ennen kuin tiedetään, mikä ominaisuus muuttuu myöhemmin alan standardiksi.