Robert Gentz oli noin 25-vuotias ja David Schneider noin 26-vuotias, kun he perustivat Zalandon Berliinissä syksyllä 2008.
Ajankohta ei näyttänyt täydelliseltä.
Lehman Brothers kaatui, finanssikriisi levisi maailmalle ja kuluttajien luottamus horjui.
Lisäksi heidän ideansa kuulosti monen mielestä huonolta.
"Kuka ostaisi kenkiä Internetistä?"
Gentz ja Schneider olivat opiskelleet yhdessä WHU:ssa ja seurasivat tarkasti Yhdysvaltain verkkokauppaa. Zappos oli osoittanut, että kenkien myyminen verkossa voi toimia, jos valikoima, toimitus ja palautukset rakennetaan asiakkaalle riittävän helpoiksi.
He päättivät kokeilla samaa Saksassa.
Ensimmäinen toimisto ja varasto olivat käytännössä yhteisessä asunnossa Berliinin Torstraßella.
Alkuvaiheessa perustajat tekivät itse kaikkea.
He ottivat tuotteita vastaan, kuvasivat kenkiä, pakkasivat tilauksia ja veivät paketteja lähetettäväksi.
Zalando ei siis alkanut valtavana logistiikkaverkostona.
Ensimmäinen kysymys oli paljon pienempi: pystytäänkö ihmiset saamaan tilaamaan kengät verkosta?
Suurin kitka oli sovittaminen.
Vaatteen tai kengän kokoa on vaikea arvioida näytöltä.
Zalando ratkaisi tätä aggressiivisen helppojen palautusten avulla.
Ilmainen toimitus ja palautus vähensivät riskiä asiakkaalta, vaikka ne olivat yhtiölle kalliita.
Tämä on tärkeä startup-oppi.
Jos asiakkaan suurin epävarmuus estää ensimmäisen ostoksen, yrityksen voi joskus kannattaa ottaa riski itse.
Kun kuluttaja oppi, että väärän koon voi palauttaa helposti, kynnys tilata uudelleen pieneni.
Zalando laajensi valikoimaa nopeasti kengistä vaatteisiin ja muotiin.
Samalla yhtiö investoi omiin varastoihin, logistiikkaan, teknologiaan ja markkinointiin.
Kasvu oli erittäin pääomavaltaista.
Verkkokauppa ei ole pelkkä verkkosivu.
Jokaisen klikkauksen takana on varasto, inventaario, maksut, pakkaus, kuljetus, asiakaspalvelu ja palautus.
Kun miljoonat asiakkaat käyttävät palvelua, nämä prosessit ratkaisevat enemmän kuin etusivun design.
Zalandon markkinointi tuli Saksassa nopeasti tunnetuksi myös televisiomainoksista.
"Schrei vor Glück" -kampanjat tekivät verkkokenkäkaupasta valtakunnallisesti tunnetun brändin.
Kasvussa auttoi Rocket Internetin ja Samwer-veljesten alkuvaiheen tuki, joka toi pääomaa ja kokemusta nopeasta verkkokaupan skaalaamisesta.
Vain muutamassa vuodessa Zalando laajeni useisiin Euroopan maihin.
Vuonna 2014 yhtiö listautui Frankfurtin pörssiin.
Robert Gentz ja David Schneider olivat edelleen johtamassa yritystä, joka oli kuusi vuotta aikaisemmin alkanut kengistä pienessä berliiniläisessä asunnossa.
Zalando jatkoi muuttumista.
Se ei enää halunnut olla vain verkkokauppa, joka ostaa tavaraa varastoon ja myy sen eteenpäin.
Yhtiö rakensi marketplace- ja partnerimalleja, joissa ulkopuoliset brändit voivat myydä suoraan Zalandon kautta.
Samalla logistiikka- ja ohjelmistoinfrastruktuuria alettiin tarjota myös muille yrityksille.
Vuonna 2025 Zalandon ja ABOUT YOU:n yhdistynyt kokonaisuus saavutti noin 12,3 miljardin euron liikevaihdon, 17,6 miljardin euron GMV:n ja 62 miljoonaa aktiivista asiakasta.
Yhtiö toimii 29 markkinassa ja yhdistää tuhansia brändejä eurooppalaisiin kuluttajiin.
Ensimmäinen oppi Zalandon tarinasta on, ettei idean tarvitse olla uusi.
Kenkien verkkokauppa oli jo todistettu Yhdysvalloissa.
Perustajien tehtävä oli rakentaa malli Euroopan markkinaan, kieliin, logistiikkaan ja kuluttajakäyttäytymiseen sopivaksi.
Toinen oppi on asiakkaan riskin poistaminen.
Ilmaiset palautukset olivat kalliita, mutta ne ratkaisivat verkkokaupan keskeisen esteen: "Entä jos tämä ei sovi?"
Kun este poistettiin, markkina kasvoi.
Kolmas oppi on operaatioiden merkitys.
Verkkokaupassa koodi on vain osa tuotetta.
Jos paketti lähtee myöhässä, palautus jumittuu tai varastosaldo on väärä, käyttäjä kokee tuotteen huonoksi riippumatta sovelluksen laadusta.
Neljäs oppi on kategorian laajentaminen vasta luottamuksen jälkeen.
Zalando aloitti kengistä.
Kun asiakkaat ja logistiikka toimivat, se laajensi vaatteisiin, asusteisiin, kauneuteen ja kokonaiseksi muotialustaksi.
Viides oppi on infrastruktuurin tuotteistaminen.
Kun yhtiö oli käyttänyt vuosia rakentamalla varastoja, dataa ja verkkokauppaohjelmistoa omaan käyttöön, samaa osaamista voitiin tarjota myös muille brändeille.
Tämä muutti yrityksen vähitellen kaupasta alustaksi.
Robert Gentz oli syntynyt vuonna 1983 ja David Schneider vuonna 1982.
He olivat siis noin 25- ja 26-vuotiaita, kun Zalando perustettiin vuonna 2008.
He eivät aloittaneet täydellisellä muotialustalla.
He aloittivat yhdellä yksinkertaisella kysymyksellä: uskaltavatko saksalaiset ostaa kenkiä Internetistä, jos palauttaminen tehdään tarpeeksi helpoksi?
Vasta kun vastaus oli kyllä, kaikki muu rakennettiin sen päälle.
Zalandon alkuvaiheessa myös varaston hallinta oli kriittinen oppi. Kun valikoimaa kasvatetaan liian nopeasti, rahaa sitoutuu tuotteisiin, joita kukaan ei osta. Jos valikoima on liian pieni, asiakas ei löydä haluamaansa. Verkkokauppa joutuu siis optimoimaan jatkuvasti kysynnän, varaston ja toimitusnopeuden välistä tasapainoa.
Tämä on yksi syy siihen, miksi myöhempi marketplace-malli oli strategisesti kiinnostava. Kun ulkopuolinen brändi voi myydä tuotteen suoraan Zalandon kautta, Zalando pystyy kasvattamaan valikoimaa ilman että jokainen tuote täytyy ensin ostaa omaan varastoon. Teknologia ja asiakasliikenne alkavat silloin korvata osan pääomasta.
Perustajien nuoruus ei estänyt heitä rakentamasta raskasta operatiivista liiketoimintaa. Päinvastoin heidän suurin haasteensa oli oppia nopeasti asioita, joita pelkkä verkkosivun rakentaminen ei opeta: logistiikkaa, hankintaa, palautuksia, varastotaloutta ja kansainvälistä organisaatiota.
Tästä näkökulmasta Zalando oli alusta asti yhtä paljon logistiikkayritys kuin verkkokauppa. Asiakkaalle näkyi kenkäkuva ja ostonappi, mutta kilpailuetu rakennettiin suurelta osin näkymättömissä prosesseissa.
Se on tärkeä oppi myös sovelluskehittäjälle: kaikki arvokas tuote ei näy käyttöliittymässä.