Naren Shaamin yritysidea syntyi siitä, että Euroopassa matkustaminen oli paljon vaikeampaa kuin sen olisi pitänyt olla.
Vuonna 2010 hän matkusti reppureissulla useiden Euroopan maiden läpi.
Yksittäisen lennon löytäminen oli suhteellisen helppoa.
Junan ja bussin yhdistäminen oli aivan toinen asia.
Jokaisella maalla oli omat operaattorinsa, omat verkkosivunsa, omat kielet ja usein aivan erilaiset lipunmyyntijärjestelmät.
Jos halusi päästä Pariisista pieneen saksalaiseen kaupunkiin, vaihtoehtojen vertaaminen saattoi tarkoittaa useita selainvälilehtiä, karttoja, aikatauluja ja erillisiä maksuprosesseja.
Shaam näki tässä ongelman.
Hän oli syntynyt Bangaloresta, opiskellut myöhemmin Harvardissa ja työskennellyt Yhdysvalloissa auto- ja rahoitusalalla.
Vuonna 2012 hän päätti jättää New Yorkin työnsä ja muuttaa Berliiniin rakentamaan ratkaisua.
Kun GoEuro käynnistyi vuonna 2013, Shaam oli noin 30-vuotias.
Ensimmäinen tavoite ei ollut myydä kaikkia lippuja suoraan.
Se oli rakentaa hakukone, joka yhdistää bussi-, juna- ja lentovaihtoehdot samaan näkymään.
Tämä kuulostaa yksinkertaiselta käyttöliittymäongelmalta.
Todellisuudessa vaikein työ oli datassa.
Lentoliikenteessä oli jo standardoituja järjestelmiä, mutta Euroopan juna- ja bussiverkko oli erittäin hajautunut.
Jokaisella operaattorilla oli omat aikataulut, hinnat, asemat, rajapinnat ja säännöt.
GoEuro joutui rakentamaan yhteyksiä yksi kerrallaan.
Ensimmäinen versio julkaistiin Saksassa ja Britanniassa vuonna 2013.
Palvelu vertaili eri liikennemuotoja yhdessä haussa.
Pian mukaan tuli mahdollisuus myös varata lippuja suoraan.
Tämä oli suuri muutos liiketoimintamallille.
Pelkkä hakupalvelu voi lähettää käyttäjän toisen yrityksen sivulle ja saada siitä komission.
Kun varaus tapahtuu omassa tuotteessa, yritys hallitsee paljon suurempaa osaa asiakaskokemuksesta – mutta joutuu samalla hoitamaan maksut, muutokset, peruutukset ja asiakaspalvelun.
GoEuro keräsi ensimmäisiä suuria rahoituskierroksiaan hyvin nopeasti.
Vuonna 2013 se keräsi noin neljän miljoonan dollarin seed-kierroksen.
Vuonna 2014 Series A toi 27 miljoonaa dollaria.
Vuonna 2016 yhtiö keräsi vielä 70 miljoonaa dollaria.
Raha käytettiin erityisesti operaattori-integraatioihin, uusiin markkinoihin ja tuotteen kehittämiseen.
Kasvu oli kallista, koska jokainen uusi maa toi uusia kuljetusyhtiöitä ja uusia teknisiä järjestelmiä.
Vuoteen 2018 mennessä GoEuro kattoi satoja liikenneoperaattoreita kymmenissä Euroopan maissa.
Vuonna 2019 nimi vaihdettiin Omioksi.
GoEuro kuulosti yritykseltä, joka toimii vain Euroopassa.
Omio halusi rakentaa globaalin matkailubrändin.
Samana vuonna yhtiö osti Rome2rion, tunnetun monimuotoisen matkasuunnittelupalvelun.
Sitten tuli pandemia.
Vuonna 2020 matkailu lähes pysähtyi.
Omion ydinliiketoiminta oli sidottu juuri siihen asiaan, jota ihmiset eivät voineet tehdä.
Tämä oli eksistentiaalinen riski.
Yhtiö joutui leikkaamaan kustannuksia ja odottamaan markkinan palautumista.
Kun matkustaminen palasi, Omio alkoi taas kasvaa.
Vuonna 2024 yhtiö kertoi myyvänsä noin 80 000 lippua päivässä ja saavuttaneensa yli miljardin dollarin vuotuisen lipunmyynnin.
Samana vuonna se varmisti 120 miljoonan dollarin kasvurahoituksen ja kertoi päässeensä EBITDA-kannattavaksi.
Palvelu käsitteli noin 900 miljoonaa vierailua vuodessa ja yli miljardi matkareittihakua.
Ensimmäinen oppi Omiosta on oman ongelman seuraaminen loppuun asti.
Shaam olisi voinut hyväksyä, että Euroopan junalippujen ostaminen on vain hankalaa.
Sen sijaan hän kysyi, miksi niin yksinkertaisen käyttäjätarpeen taustalla on näin paljon kitkaa.
Usein hyvä startup-idea piiloutuu juuri tällaiseen kohtaan: käyttäjä haluaa yhden asian, mutta toimialan rakenne pakottaa hänet tekemään kymmenen vaihetta.
Toinen oppi on datan standardointi.
Omion näkyvä tuote on hakukenttä.
Todellinen tekninen kilpailuetu on kyky yhdistää valtava määrä erilaisia aikataulu-, hinta- ja varausjärjestelmiä yhdeksi rakenteeksi.
Samanlainen mahdollisuus löytyy monilta muiltakin toimialoilta, joissa data on olemassa mutta hajallaan eri toimijoilla.
Kolmas oppi on aggregaattorista transaktiopalveluksi kasvaminen.
Kun käyttäjä voi myös ostaa lipun samasta paikasta, yritys ottaa suuremman osan arvoketjusta haltuunsa.
Samalla asiakkaan ongelma ratkeaa paremmin.
Neljäs oppi on brändin muuttaminen strategian mukana.
GoEuro oli erinomainen nimi ensimmäiselle tuotteelle.
Se muuttui rajoitteeksi, kun yhtiö halusi Yhdysvaltoihin, Kanadaan ja Aasiaan.
Hyvä startup-nimi ei ole välttämättä ikuinen.
Viides oppi on toimialariski.
Pandemia osoitti, että erinomainenkin tuote voi joutua vaikeuksiin syystä, johon perustaja ei voi vaikuttaa.
Siksi kassapuskurilla, kustannusrakenteella ja kyvyllä sopeutua on merkitystä myös kasvuyrityksessä.
Naren Shaam oli noin 30-vuotias, kun GoEuro lähti liikkeelle Berliinissä.
Hän ei ollut rakentamassa uutta liikennevälinettä.
Hän rakensi kerroksen vanhojen liikenneverkkojen päälle ja teki niiden käyttämisestä helpompaa.
Se on hyvä esimerkki siitä, kuinka suuri teknologiayritys voi syntyä ilman että se omistaa junia, busseja tai lentokoneita.
Arvo voi syntyä siitä, että käyttäjä näkee koko sekavan markkinan yhtenä yksinkertaisena tuotteena.
Omion kohdalla yksi suurimmista teknisistä ongelmista on myös jatkuvuus. Aikataulu ei ole pysyvä tietue. Junayhtiö muuttaa reittiä, bussiyhtiö peruu vuoron, hinta muuttuu ja lakko voi sotkea kokonaisen maan liikenteen. Aggregaattorin pitää siis päivittää valtava määrä tietoa jatkuvasti eikä vain rakentaa yhtä hienoa tietokantaa kerran.
Tämä tekee luotettavuudesta kilpailuedun. Jos käyttäjä löytää halvan lipun, jota ei oikeasti voi ostaa, hakutulos on arvoton. Siksi integraation laatu on yhtä tärkeä kuin operaattorien määrä.
Omion 2024-luvut näyttävät myös, kuinka suureksi tällainen infrastruktuurikerros voi kasvaa ilman omaa kuljetuskalustoa. Yhtiö ilmoitti yli miljardin dollarin lipunmyynnistä, vaikka se ei itse omista niitä junia, busseja, lentokoneita tai lauttoja, joissa asiakkaat matkustavat. Se omistaa ennen kaikkea haun, integraatiot ja asiakassuhteen.