Christian Reber oli noin 23-vuotias, kun hän kokosi Berliinissä ympärilleen kuuden hengen tiimin rakentamaan kunnianhimoista projektinhallintapalvelua. Tiimi oli oppinut työskentelemään yhdessä web- ja design-toimistossa ja tunsi hyvin ongelman: asiakkaiden, projektien ja tehtävien seuraaminen hajosi helposti liian moneen paikkaan.
Varsinainen suuri visio oli Wunderkit, laaja projektinhallintapalvelu. Sen tekeminen veisi kuitenkin kuukausia. Siksi tiimi päätti rakentaa ensin paljon pienemmän sivutuotteen, jolla voitaisiin esitellä osaamista ja herättää kiinnostusta ennen Wunderkitin valmistumista.
Sivutuotteesta tuli Wunderlist.
Ensimmäinen versio julkaistiin marraskuussa 2010 Macille ja Windowsille. Idea oli lähes naurettavan yksinkertainen: käyttäjä tekee listan tehtävistä, merkitsee niitä valmiiksi ja näkee samat tehtävät eri laitteilla. To-do-sovelluksia oli jo paljon, mutta 6Wunderkinder panosti erityisesti selkeyteen, nopeuteen ja ulkoasuun.
Tarkoitus oli alun perin käyttää Wunderlistia vain eräänlaisena käyntikorttina ennen paljon suurempaa Wunderkitiä. Käyttäjät päättivät toisin.
Christian Reber on myöhemmin kertonut, että Wunderlistin julkaisu lähti liikkeelle lähes yhdessä yössä. Sovellus keräsi nopeasti käyttäjiä, ja tiimi teki pian versiot iPhonelle, iPadille, Androidille, BlackBerrylle ja Windows Phonelle. Yksinkertainen tehtävälista alkoi kasvaa nopeammin kuin yhtiön varsinainen päätuote.
Tästä huolimatta tiimi jatkoi Wunderkitin rakentamista. Reber uskoi pitkään, että laaja projektinhallinta oli yhtiön todellinen tulevaisuus. Wunderkit julkaistiin, mutta se ei saanut samaa vastaanottoa kuin Wunderlist.
Vuonna 2012 edessä oli vaikea päätös. Yhtiö oli käyttänyt valtavasti aikaa tuotteeseen, jota perustajat itse pitivät strategisesti tärkeämpänä. Samaan aikaan miljoonat käyttäjät kertoivat käytöksellään haluavansa yksinkertaisen Wunderlistin.
Tiimi lopetti Wunderkitin kehityksen ja keskitti yhtiön uudelleen Wunderlistiin.
Tämä on yksi tarinan tärkeimmistä kohdista. Startupin vaarallisin investointi ei aina ole raha vaan oma kiintymys. Kun perustaja käyttää vuoden johonkin tuotteeseen, siitä luopuminen tuntuu helposti epäonnistumiselta. Wunderlistissa juuri luopuminen osoittautui oikeaksi päätökseksi.
Vuonna 2013 Wunderlistilla oli jo miljoonia käyttäjiä. Samana vuonna Sequoia Capital sijoitti yhtiöön 19 miljoonaa dollaria. Sequoia tunnettiin sijoituksistaan esimerkiksi Dropboxiin ja muihin suuriin teknologiayhtiöihin, ja Wunderlist oli sille merkittävä saksalainen sijoitus.
Tuotetta laajennettiin maltillisesti. Perusidea pysyi tehtävien hallinnassa, mutta mukaan tuli listojen jakamista, yhteistyötä ja maksullisia Pro-ominaisuuksia. Yhtiö ei yrittänyt uudelleen muuttua raskaaksi projektinhallintajärjestelmäksi.
Vuonna 2014 Wunderlistilla oli jo noin kahdeksan miljoonaa käyttäjää. Seuraavana vuonna luku oli yli 13 miljoonaa. Käyttäjät olivat luoneet palveluun yli miljardin tehtävän.
Kesäkuussa 2015 Microsoft osti 6Wunderkinderin. Kauppahintaa ei julkistettu, mutta Wall Street Journalin tietoihin perustuvissa raporteissa puhuttiin 100–200 miljoonasta dollarista. Reber oli tuolloin 28–29-vuotias.
Microsoft halusi vahvistaa mobiilia tuottavuusohjelmistoaan. Wunderlist sopi samaan kokonaisuuteen sähköpostin, kalenterin ja muistiinpanojen kanssa. Myöhemmin Microsoft rakensi oman To Do -palvelunsa pitkälti Wunderlist-tiimin ja sen osaamisen pohjalta, ja alkuperäinen Wunderlist suljettiin vuonna 2020.
Ensimmäinen oppi tarinasta on, että käyttäjä voi ymmärtää yrityksen tuotteen paremmin kuin perustaja. Tiimin suuri strateginen visio oli Wunderkit. Käyttäjien valinta oli yksinkertaisempi Wunderlist. Lopulta juuri pienemmäksi tarkoitettu tuote loi yhtiön arvon.
Toinen oppi on yksinkertaisuuden voima. To-do-lista ei ollut uusi keksintö. Wunderlist voitti käyttäjiä sillä, että tuttu ongelma ratkaistiin kauniimmin, helpommin ja usealla laitteella. Startupin ei siis tarvitse aina keksiä uutta markkinaa.
Kolmas oppi on alustariippumattomuus. Wunderlist ymmärsi varhain, että käyttäjä vaihtaa päivän aikana tietokoneesta puhelimeen ja tabletista takaisin tietokoneeseen. Sama tieto piti olla kaikkialla. Nykyään tämä tuntuu itsestään selvältä, mutta vuonna 2010 se oli vahva kilpailuetu.
Neljäs oppi on kyky tappaa oma projekti. Wunderkit oli perustajien unelma, mutta Wunderlist oli käyttäjien valinta. Kun nämä kaksi joutuivat ristiriitaan, yhtiö seurasi dataa eikä egoa.
Christian Reber rakensi parikymppisenä palvelun, jonka piti olla vain harjoitus ennen varsinaista tuotetta. Viisi vuotta myöhemmin Microsoft osti yrityksen yhdeksännumeroiseksi raportoidulla hinnalla. Tarinan hyödyllisin osa ei kuitenkaan ole yrityskauppa. Se on päätös kuunnella, mitä käyttäjät oikeasti käyttivät.
Wunderlistin kasvussa oli myös tärkeä jakelullinen etu: sovellus oli alusta asti helppo suositella toiselle ihmiselle. Tehtävälistan pystyi jakamaan puolisolle, työkaverille tai ystävälle, jolloin yksi käyttäjä saattoi tuoda mukanaan seuraavan. Samalla monialustaisuus poisti kitkaa. Uuden käyttäjän ei tarvinnut omistaa samaa puhelinta tai tietokonetta kuin ensimmäisen käyttäjän.
Maksullinen Wunderlist Pro toi myöhemmin enemmän yhteistyöominaisuuksia ja loi yhtiölle toistuvaa liikevaihtoa. Tämä oli tärkeää, koska miljoonat ilmaiset käyttäjät eivät yksin maksa palvelimia ja kehitystiimiä. Kuluttajatuotteessa freemium toimii vain, jos riittävän pieni mutta arvokas osa käyttäjistä maksaa enemmän ominaisuuksista.
Tarina opettaa myös, että yrityksen nimi tai alkuperäinen suunnitelma ei määritä sen tulevaisuutta. 6Wunderkinder perustettiin tekemään yhtä tuotetta, mutta sen tunnetuin saavutus oli toinen. Perustajan tehtävä ei ole puolustaa ensimmäistä suunnitelmaa vaan löytää se versio, jota markkina vetää eteenpäin.
Myös ajoitus auttoi. Pilvisynkronointi ja älypuhelimet olivat muuttamassa tapaa, jolla ihmiset hallitsivat arkeaan, mutta moni tehtävätyökalu oli vielä sidottu yhteen laitteeseen. Wunderlist osui juuri hetkeen, jolloin käyttäjät alkoivat odottaa saman listan kulkevan saumattomasti mukana kaikkialla. Tuote ei siis ollut vain kauniimpi lista, vaan vastaus uudenlaiseen monilaitearkeen.