Alexandre Yazdi ja Laurent Ritter olivat lukioaikaisia ystäviä, kun he alkoivat rakentaa mobiilituotteita yhdessä.
Heidän ensimmäinen yrityksensä ei ollut Voodoo.
Vuonna 2012 he perustivat Studio Cadetin, pienen palveluyrityksen, joka teki verkkosivuja ja mobiilisovelluksia asiakkaille.
Se opetti heille koodausta, tuotteiden toimitusta ja sitä, miten mobiilimarkkina toimii.
Vuonna 2013 he päättivät rakentaa oman kuluttajatuotteen.
Voodoo syntyi Pariisissa.
Molemmat olivat syntyneet vuonna 1986, joten he olivat noin 26–27-vuotiaita.
Ensimmäiset vuodet eivät näyttäneet menestystarinalta.
Alexandre Yazdi on itse kuvannut vuosia 2013–2016 vaiheeksi, jossa yhtiö teki paljon vääriä asioita.
Tiimi julkaisi pelejä, mutta ne eivät kasvaneet riittävästi.
Yhtiö oli useaan otteeseen lähellä kassakriisiä.
Tämä on Voodoo-tarinan tärkein kohta, koska myöhempi menestys ei syntynyt yhdestä ensimmäisestä hitistä.
Se syntyi toimintamallin muuttamisesta.
Voodoo alkoi analysoida peliensä dataa paljon systemaattisemmin.
Sen sijaan että pieni tiimi käyttäisi vuoden yhden pelin tekemiseen, uusia konsepteja testattiin nopeasti.
Ydinmittareita olivat esimerkiksi se, kuinka moni käyttäjä palaa seuraavana päivänä, kuinka kauan peliä pelataan ja kuinka kallista uuden käyttäjän hankkiminen on.
Jos ensimmäinen testiversio ei näyttänyt lupaavalta, peli tapettiin nopeasti.
Jos data oli vahvaa, sitä kehitettiin eteenpäin.
Tästä syntyi hyper-casual-malli.
Pelit olivat erittäin yksinkertaisia oppia.
Käyttäjä pystyi ymmärtämään idean muutamassa sekunnissa.
Sama yksinkertaisuus teki myös mainoksista tehokkaita: pelimekaniikan pystyi näyttämään lyhyessä videossa ilman pitkää selitystä.
Paper.io oli yksi ensimmäisistä suurista läpimurroista.
Sen jälkeen Voodoo julkaisi ja kustansi suuren määrän pelejä, joista osa nousi sovelluskauppojen listoille ympäri maailmaa.
Yritys ei rakentanut kaikkea itse.
Se kehitti myös publisher-mallin, jossa ulkopuoliset pelistudiot lähettivät prototyyppejä Voodoolle testattavaksi.
Jos peli näytti datan perusteella lupaavalta, Voodoo auttoi käyttäjähankinnassa, monetisoinnissa ja skaalaamisessa.
Tämä muutti yhtiön yksittäisestä pelistudiosta koneeksi, joka pystyi testaamaan valtavan määrän ideoita.
Vuonna 2018 Goldman Sachsin rahasto sijoitti Voodoohon noin 200 miljoonaa dollaria.
Se oli poikkeuksellisen suuri sijoitus ranskalaiseen mobiilipeliyhtiöön.
Kasvu jatkui.
Voodoon pelit keräsivät miljardeja latauksia.
Vuoteen 2024 mennessä yhtiö kertoi ylittäneensä kahdeksan miljardin latauksen rajan ja saavuttavansa yli 150 miljoonaa aktiivista käyttäjää kuukaudessa.
Samalla strategia muuttui taas.
Hyper-casual-markkina kypsyi ja käyttäjähankinnan kustannukset kasvoivat.
Voodoo alkoi investoida pidempään eläviin peleihin ja sosiaalisiin sovelluksiin.
Kesällä 2024 yhtiö osti ranskalaisen BeReal-sosiaalisen median palvelun 500 miljoonalla eurolla.
Se oli suuri suunnanmuutos yhtiölle, joka oli tullut tunnetuksi erittäin yksinkertaisista mobiilipeleistä.
Vuoden 2024 tuloksissaan Voodoo kertoi liikevaihdon kasvaneen noin 20 prosenttia ja yhtiön pysyneen vahvasti kannattavana.
Ensimmäinen oppi Voodoosta on testausnopeus.
Kaikkia ideoita ei tarvitse rakastaa.
Jos käyttäjädata kertoo, ettei tuote pidä ihmisiä mukana, sen lopettaminen nopeasti voi olla paljon arvokkaampaa kuin kuukausien lisäkehitys.
Toinen oppi on yksi selkeä mittari kerrallaan.
Varhaisessa pelitestissä Voodoo ei tarvitse vielä täydellistä sisältöä, tarinaa tai grafiikkaa.
Sen pitää tietää, onko perusmekaniikka tarpeeksi kiinnostava.
Kolmas oppi on portfolioajattelu.
Yksi peli voi epäonnistua täysin.
Jos yhtiö pystyy testaamaan sata peliä vuodessa, yhden epäonnistumisen merkitys pienenee.
Tämä muistuttaa venture-sijoittamista tai ohjelmallista tuotekehitystä.
Neljäs oppi on jakeluosaaminen.
Hyvä peli ilman käyttäjiä ei ole liiketoiminta.
Voodoo rakensi erittäin vahvan osaamisen mobiilimainonnasta, käyttäjähankinnan hinnasta ja siitä, milloin mainontaan kannattaa laittaa lisää rahaa.
Viides oppi on strategian vaihtaminen ajoissa.
Hyper-casual teki Voodoosta suuren.
Yhtiö ei silti olettanut, että sama markkina kasvaa ikuisesti.
BeReal-kauppa ja siirtyminen pitkäikäisempiin tuotteisiin osoittavat, että myös menestyvä malli voidaan joutua vaihtamaan.
Alexandre Yazdi ja Laurent Ritter olivat noin 26–27-vuotiaita, kun Voodoo perustettiin.
Ensimmäiset neljä vuotta eivät näyttäneet siltä, että yhtiöstä tulisi yksi maailman suurimmista mobiilijulkaisijoista.
Tarinan ydin on juuri siinä.
He eivät löytäneet täydellistä peliä.
He rakensivat järjestelmän, joka pystyi löytämään toimivat pelit epäonnistumalla nopeasti tarpeeksi monta kertaa.
Voodoon testausmalli muutti myös sitä, miten pelinkehitystiimi ajattelee tunteella rakennetusta ideasta. Perinteisessä studiossa pelin tekijät voivat kiintyä projektiin vuosiksi. Voodoon hyper-casual-vaiheessa konsepti saatettiin hylätä muutamassa päivässä, jos käyttäjädata oli heikkoa. Tämä vähensi yhden epäonnistumisen kustannusta mutta vaati kulttuurin, jossa idean tappamista ei pidetty henkilökohtaisena epäonnistumisena.
Publisher-malli toi vielä toisen vipuvaikutuksen. Voodoo ei ollut riippuvainen vain omien työntekijöidensä keksimistä peleistä, vaan tuhannet ulkopuoliset kehittäjät pystyivät tuomaan prototyyppejä testiin. Yhtiön oma osaaminen keskittyi silloin siihen, missä sillä oli eniten arvoa: datassa, käyttäjähankinnassa, monetisoinnissa ja maailmanlaajuisessa jakelussa.
BeReal-kauppa osoittaa myöhemmin saman ajattelun uudessa muodossa. Voodoo ei yrittänyt rakentaa jokaista sosiaalista tuotetta nollasta itse, vaan käytti kassavirtaa ja jakeluosaamista ostaakseen valmiin suuren yhteisön. Menestyvä startup voi siis kasvaa ensin tuotteilla ja myöhemmin pääoman allokoinnilla.
Tämä tekee Voodoosta hyvän esimerkin myös siitä, että kilpailuetu voi olla prosessi eikä yksittäinen IP. Kilpailija voi kopioida yhden pelimekaniikan nopeasti, mutta tuhansien testien kautta hiottua päätöksentekojärjestelmää, mainosdataa ja jakeluosaamista on paljon vaikeampi kopioida kerralla.