unun tarina alkoi Aasiassa, jossa Pascal Blum opiskeli ja liikkui sähköskootterilla jo aikana, jolloin sähköiset kaksipyöräiset olivat Saksassa vielä harvinainen näky.
Blum huomasi käytännössä kaksi asiaa. Ensinnäkin tiiviissä kaupungissa pieni sähköskootteri oli usein autoa kätevämpi. Toiseksi Saksassa vastaavat tuotteet näyttivät joko halvoilta harrastelaitteilta tai teknisesti kiinnostavilta mutta kuluttajalle hankalilta.
Palattuaan Eurooppaan Blum alkoi kehittää ajatusta opiskelukaverinsa Elias Atahin kanssa. Myöhemmin tiimiin liittyi Mathieu Caudal, joka oli opiskellut sähkötekniikkaa Pariisissa ja Münchenissä.
unu perustettiin vuonna 2013. Perustajat olivat vielä nuoria ja heidän taustansa tuli suoraan opinnoista, ei vuosikymmenten ajoneuvoteollisuudesta.
Ensimmäinen tavoite oli tehdä sähköskootterista mahdollisimman helppo tavalliselle kaupunkilaiselle.
Tuote suunniteltiin kevyeksi, yksinkertaiseksi ja visuaalisesti selkeäksi. Akku oli irrotettava, joten käyttäjä pystyi viemään sen asuntoon tai toimistoon ladattavaksi ilman omaa autotallia tai latauspistettä.
Tämä oli erittäin tärkeä tuoteratkaisu.
Jos sähköskootteri olisi vaatinut oman parkkipaikan ja kiinteän latauksen, suuri osa kaupunkilaisista olisi jäänyt automaattisesti ulkopuolelle. Irrotettava akku muutti tuotteen sopimaan myös vuokra-asujalle.
Ensimmäinen unu-skootteri tuli markkinoille vuonna 2014, noin kymmenen kuukautta varsinaisen tuotekehityksen aloittamisen jälkeen.
Perustajat eivät rakentaneet omaa tehdasta Saksaan. Suunnittelu ja tuotekehitys tehtiin Euroopassa, mutta valmistusta tehtiin Aasiassa. Näin pieni startup pystyi tuomaan fyysisen ajoneuvon markkinoille ilman satojen miljoonien eurojen tehdasinvestointia.
Jo vuonna 2015 yhtiö siirsi pääkonttorinsa Münchenistä Berliiniin. Tiimi kasvoi nopeasti noin 45 työntekijään, ja perustajat kertoivat yhtiön nousseen Saksan sähköskootterimarkkinan johtavien toimijoiden joukkoon.
Seuraavina vuosina unu laajeni Ranskaan, Alankomaihin, Itävaltaan ja muille eurooppalaisille markkinoille.
Kasvun mukana tuotevisiokin muuttui.
Ensimmäinen skootteri oli melko yksinkertainen sähköajoneuvo. Seuraava sukupolvi haluttiin rakentaa paljon älykkäämmäksi: skootterissa oli suurempi digitaalinen näyttö, yhteys älypuhelimeen, navigointia ja ohjelmistopohjaisia ominaisuuksia.
Ajatus oli tehdä skootterista fyysisen ajoneuvon ja digitaalisen palvelun yhdistelmä.
Tämä kuitenkin lisäsi samalla riskiä.
Fyysisessä laitteessa jokainen uusi ominaisuus tarkoittaa lisää komponentteja, toimittajia, testausta ja mahdollisia vikoja. Ohjelmistovirheen voi korjata päivityksellä, mutta jos fyysisessä tuotteessa on ongelma akussa, näytössä tai tuotannossa, kustannus voi olla valtava.
Koronapandemia teki tilanteesta paljon vaikeamman.
unun tuotanto keskeytyi kuukausiksi. Sirupula ja toimitusketjuongelmat osuivat juuri yritykseen, joka oli riippuvainen elektroniikasta ja kansainvälisestä valmistuksesta.
Samaan aikaan materiaalien ja kuljetusten hinnat nousivat.
Kun yleinen inflaatio heikensi kuluttajien ostovoimaa, suhteellisen kalliin sähköskootterin kysyntä laski.
Marraskuussa 2023 unu haki maksukyvyttömyysmenettelyyn.
Yritys kertoi syiksi muun muassa kasvaneet materiaali- ja kuljetuskustannukset, suuremmat operatiiviset kulut sekä inflaation heikentämän kysynnän.
Tämä tekee unusta erityisen hyödyllisen tarinan, koska se ei pääty klassiseen startup-satuun.
Tuote oli oikea. Brändi tunnettiin. Yhtiö oli kerännyt rahoitusta, kasvanut kansainvälisesti ja myynyt tuhansia ajoneuvoja.
Silti fyysisen tuotteen liiketoimintariski osoittautui kovaksi.
Huhtikuussa 2024 saksalainen Emco osti unun omaisuutta, myyntitoimintoja ja huoltoa. unu-brändi säilyi, mutta alkuperäinen startup-rakenne päättyi.
Ensimmäinen oppi on hyvin tehty tuoterajaus.
Irrotettava akku ratkaisi oikean kaupunkilaisen ongelman. Se ei ollut vain tekninen ominaisuus vaan tapa tehdä koko tuoteryhmästä käyttökelpoinen uudelle asiakasryhmälle.
Toinen oppi on valmistuksen vipuvaikutus.
Ulkoistettu tuotanto mahdollisti nopean alun ilman omaa tehdasta. Samalla se teki yhtiöstä riippuvaisemman toimitusketjuista, logistiikasta ja komponenttien saatavuudesta.
Kolmas oppi on fyysisen tuotteen pääomariski.
SaaS-yhtiö voi usein hidastaa rekrytointia ja jatkaa samalla tuotteella. Ajoneuvoyhtiöllä rahaa sitoutuu varastoon, osiin, takuisiin, sertifiointiin ja huoltoon. Huono kysyntävuosi voi siksi olla paljon vaarallisempi.
Neljäs oppi on kasvun ja kestävyyden ero.
Nopea kansainvälinen laajentuminen näyttää ulospäin vahvalta, mutta jos jokainen uusi markkina vaatii lisää varastoa, huoltoa ja markkinointia, kasvu voi samalla kasvattaa kiinteitä kustannuksia.
Viides oppi on brändin arvo.
Vaikka alkuperäinen yritys joutui insolvenssiin, unu-brändillä, tuotteilla ja asiakaskannalla oli edelleen arvoa. Siksi Emco osti liiketoiminnan osia ja jatkoi brändiä.
Pascal Blum, Elias Atahi ja Mathieu Caudal näyttivät, että opiskelijatiimi pystyy rakentamaan oikean kuluttaja-ajoneuvon ja viemään sen useaan maahan.
Samalla unu muistuttaa, että fyysisessä startupissa hyvä tuote ei poista toimitusketjujen, pääoman ja markkinasyklin riskejä.
Se tekee tarinasta yhtä hyödyllisen kuin onnistuneesta exitistä kertovan tarinan.
unun tarinassa on tärkeä myös hinnoittelun ja kuluttajan ostosyklin ongelma. Skootteri on paljon suurempi päätös kuin appin kuukausitilaus. Kun talous heikkenee, kuluttaja voi siirtää hankintaa kokonaisella vuodella. Yritys ei voi kuitenkaan pysäyttää varastoa, huoltoverkostoa ja henkilöstöä yhtä helposti. Siksi kysynnän pieni muutos voi näkyä kassassa rajusti.
Toinen fyysisen tuotteen erityispiirre on jälkimarkkina. Kun tuhansia ajoneuvoja on asiakkailla, yrityksellä on velvollisuus huoltoon, varaosiin ja takuisiin myös uusmyynnin hidastuessa. Emcon kiinnostus unuun liittyi juuri siihen, että olemassa olevalla brändillä, asiakaskannalla ja huoltotarpeella oli edelleen arvoa.
Nuorelle perustajalle unun tärkeä viesti on siksi myös kassanhallinta. Fyysisessä tuotteessa kasvu voi näyttää vahvalta samaan aikaan kun rahaa sitoutuu yhä enemmän varastoon ja toimituksiin. Myyntimäärä ei yksin kerro, kuinka terve yritys on. Kasvun rinnalla pitää seurata käyttöpääomaa, katetta ja sitä, kuinka nopeasti varasto muuttuu takaisin rahaksi.